Le site de l'IFMP déménage.
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Jui. 14
26
Le site de l'IFMP déménage
Mars 14
20
Replacer l'homme au cœur de l'attention
Chronique d'un sauvetage industriel
Comment conjuguer respect des personnes et fécondité de l'entreprise ? Comment y parvenir concètement, sans verser dans l'angélisme ou la naïveté ? Où trouver des témoignages réalistes qui donnent l'espoir raisonnable de transformer les conditions de travail en tenant compte des aspirations essentielles des personnes ?
"REPLACER L'HOMME AU CŒUR DE L'ATTENTION" vient compléter les ouvrages de référence recommandés par l'IFMP.
"REPLACER L'HOMME AU CŒUR DE L'ATTENTION" vient compléter les ouvrages de référence recommandés par l'IFMP.
Fév. 14
03
Morale, entreprises et "humanités"
"Bâtir une nouvelle société en plaçant l'homme au cœur des débats", tel était le thème d'un débat organisé en avril 2011 par l'Université de la Terre. Une excellente question y fut posée par une étudiante de l'ESCP. "Faudrait-il remettre les humanités au cœur de la formation des futurs cadres afin de recentrer les entreprises autour de valeurs humanistes ?"
André Comte-Sponville et Samuel Rouvillois y répondirent de la façon suivante :
André Comte-Sponville et Samuel Rouvillois y répondirent de la façon suivante :
Qu'en conclure ?
Ne compter ni sur les systèmes ni sur les lois pour élever le degré de moralité dans les entreprises.
Si rien ne remplace l'action des personnes et leur engagement, il faut cependant observer que le cadre institutionnel proposé par les entreprises est loin d'être indifférent.
Une formation des dirigeants aux humanités serait utile, à la condition d'éviter cette autojustification tranquille qui permettrait d'être moral dans ses principes mais immoral dans ses façons de faire, parce qu'on serait immoral pour le bien des autres... Oui donc aux humanités, si elles favorisent la lucidité et le réalisme indispensables à cette marche vers un plus d'humanité, qui commence dans une remise en question née du rapport de proximité à autrui.
Cette problématique est au cœur du parcours de formation IFMP.
Ne compter ni sur les systèmes ni sur les lois pour élever le degré de moralité dans les entreprises.
Si rien ne remplace l'action des personnes et leur engagement, il faut cependant observer que le cadre institutionnel proposé par les entreprises est loin d'être indifférent.
Une formation des dirigeants aux humanités serait utile, à la condition d'éviter cette autojustification tranquille qui permettrait d'être moral dans ses principes mais immoral dans ses façons de faire, parce qu'on serait immoral pour le bien des autres... Oui donc aux humanités, si elles favorisent la lucidité et le réalisme indispensables à cette marche vers un plus d'humanité, qui commence dans une remise en question née du rapport de proximité à autrui.
Cette problématique est au cœur du parcours de formation IFMP.
Sep. 13
23
Scoop gouvernemental : la raison d'être des entreprises est bien de servir des clients...
A quoi sert une entreprise ?
99 fois sur 100, les réponses à cette question cruciale sont automatiques : " à faire du profit ! "
Sous entendu, à détourner le plus d'argent possible dans les poches de propriétaires cupides. Emettre le moindre doute sur cette vérité enseignée dans les écoles, intériorisée par nos responsables politiques de tous bords et ressassée avec complaisance par les media vous fait passer au mieux pour un rêveur naïf et au pire pour un imbécile.
Assurer que la raison d'être des entreprises est de servir des clients et que tous les moyens doivent être ordonnés dans cette perspective est pourtant ce que vient de reconnaître notre ministre du Redressement Productif, contraint et forcé par la réalité de faits têtus.
99 fois sur 100, les réponses à cette question cruciale sont automatiques : " à faire du profit ! "
Sous entendu, à détourner le plus d'argent possible dans les poches de propriétaires cupides. Emettre le moindre doute sur cette vérité enseignée dans les écoles, intériorisée par nos responsables politiques de tous bords et ressassée avec complaisance par les media vous fait passer au mieux pour un rêveur naïf et au pire pour un imbécile.
Assurer que la raison d'être des entreprises est de servir des clients et que tous les moyens doivent être ordonnés dans cette perspective est pourtant ce que vient de reconnaître notre ministre du Redressement Productif, contraint et forcé par la réalité de faits têtus.
Arnaud Montebourg a en effet déclaré ce lundi sur iTélé, évoquant la société en difficultés Heuliez, que l'Etat n'avait pas vocation à financer des entreprises "qui n'ont pas d'avenir". L'équipementier Heuliez, à l'agonie depuis six ans avec trois dépôts de bilan est à nouveau devant le tribunal de commerce de Niort qui doit examiner d'éventuelles offres de reprise.
Interrogé sur iTélé sur une éventuelle intervention de l'Etat, M. Montebourg a déclaré: "Ca fait trois fois qu'on a aidé". "Nous ne sommes pas là pour mettre des ressources rares dans des entreprises qui n'ont pas d'avenir", a ajouté le ministre, soulignant que de l'argent public avait "déjà" été injecté dans l'entreprise."
"Si, chez Heuliez, nous arrivons à trouver des solutions avec des pourvoyeurs d'ordres, des commandes, cela sera très facile. Or, le problème aujourd'hui, c'est que nous n'arrivons pas avec cette entreprise à trouver et garantir un avenir avec des commandes", a-t-il relevé.
On ne saurait être plus clair. Ce sont les clients qui font vivre l'entreprise. Cette réalité tenace, rappelée dans la douleur par ce ministre, devrait être la base de toute politique économique de croissance. Sans clients bien servis dans la durée, pas d'emplois ni richesses à partager...
Les clients sont la clé du futur.
On ne saurait être plus clair. Ce sont les clients qui font vivre l'entreprise. Cette réalité tenace, rappelée dans la douleur par ce ministre, devrait être la base de toute politique économique de croissance. Sans clients bien servis dans la durée, pas d'emplois ni richesses à partager...
Les clients sont la clé du futur.
Avr. 13
27
Le management "jardinier"
L’organisation internationale Gallup mesure de manière régulière depuis 1997 l’engagement des employés sur une échelle de cinq points autour de 12 questions – l’enquête Q12 – dans 9 pays différents. L’enquête classe les salariés en 3 catégories :
1. Les salariés engagés : motivés, prescripteurs des produits et des stratégies de leur entreprise, ils créent de la valeur
2. Les salariés non-engagés : ces collaborateurs effectuent leur tâche avec une relative neutralité, « ils arrivent pour repartir »
3. Les salariés activement désengagés : ces salariés ont une vision négative de leur entreprise et vont jusqu’à lutter contre les intérêts de cette dernière.
En France, une enquête réalisée avec l’Ifop, montrerait qu'à peine un peu plus d’un salarié sur 10 serait engagé !
Selon Isaac Getz, auteur de "Liberté & Cie", il faut se poser les bonnes questions. Pourquoi des employés choisis pour leurs excellentes qualités par des DRH au nez fin cessent de s'engager dans leur entreprise ?
L'une des causes principales est d'ordre environnemental :
de même qu'il ne servirait à rien de tirer sur une fleur fanée pour lui faire retrouver sa vigueur, de même il faudrait plutôt veiller à ce qu’elle ait l’eau et les minéraux dont elle a besoin pour se développer toute seule...
Ainsi les managers sont appelés à retrouver "un bon sens paysan" pour être les jardiniers d'une écosystème qui favorise la croissance et l’épanouissement de chaque salarié.
En France, une enquête réalisée avec l’Ifop, montrerait qu'à peine un peu plus d’un salarié sur 10 serait engagé !
Selon Isaac Getz, auteur de "Liberté & Cie", il faut se poser les bonnes questions. Pourquoi des employés choisis pour leurs excellentes qualités par des DRH au nez fin cessent de s'engager dans leur entreprise ?
L'une des causes principales est d'ordre environnemental :
de même qu'il ne servirait à rien de tirer sur une fleur fanée pour lui faire retrouver sa vigueur, de même il faudrait plutôt veiller à ce qu’elle ait l’eau et les minéraux dont elle a besoin pour se développer toute seule...
Ainsi les managers sont appelés à retrouver "un bon sens paysan" pour être les jardiniers d'une écosystème qui favorise la croissance et l’épanouissement de chaque salarié.
"Jardiner" dans cet écosystème revient à prendre en compte trois besoins fondamentaux et favoriser
- un environnement dans lequel chacun est traité en tant qu’intrinsèquement égal : les salariés ont alors envie de prendre des initiatives
- un environnement dans lequel chacun peut se développer : les salariés sont ainsi capables de mener à bien leurs initiatives
- un environnement dans lequel chacun peut s’auto-diriger : les salariés ont la possibilité de réaliser leurs initiatives.
Déc. 12
20
Investir dans l'entreprise, une sottise ?
"Ce sont les chefs d'entreprise qui créent la richesse...Moi, les chefs d’entreprises je les considère, car ce sont eux qui osent, qui risquent et qui investissent et souvent ils le font avec leur propre argent... »
Ainsi s’exprimait Georges Frêche, (ancien Maire de Montpellier et Président du Conseil Régional du Languedoc-Roussillon) qui ajoutait : « Et quand une entreprise vient me voir pour s’implanter, je lui déroule le tapis rouge »
Ainsi s’exprimait Georges Frêche, (ancien Maire de Montpellier et Président du Conseil Régional du Languedoc-Roussillon) qui ajoutait : « Et quand une entreprise vient me voir pour s’implanter, je lui déroule le tapis rouge »
Qui pourrait être contre cette position de bon sens ? Comment imaginer créer de la richesse sans entreprises, et donc sans entrepreneurs? Comment créer de la richesse sans donner aux entrepreneurs un intérêt personnel à prendre le risque d'entreprendre ?
Or, selon Marc Le Fur, député des Côtes d'Armor, en France il est plus rationnel d'investir dans les oeuvres d'art que dans les entreprises, ainsi que le démontre l'exemple suivant :
M. DUPONT dispose d’un certain patrimoine. Il est redevable de l’ISF au taux de 1,8 %.
Un ami lui conseille d’acheter des parts dans une entreprise locale. Il suit le conseil de son ami ; investit donc un million d’euros. Il les garde cinq ans puis les revend pour 2 millions d’euros et réalise une plus-value de 100 %. Le conseil était judicieux en termes économiques mais pas au regard de la fiscalité.
M. DUPONT paiera 90 000 euros d’ISF (5 X 1,8 X 1 million), 190 000 euros d’impôt sur le revenu lié à la plus-value (régime normal de 19%) et 123 000 euros de prélèvement social sur les plus-values (12,3%) ; soit un total de 403 000 euros.
Mais, M. DUPONT a eu bien tort. Il aurait du faire comme M. DURAND.
Celui-ci, avec la même somme de 1 million d’euros, a acheté des œuvres d’art. Appliquons l’hypothèse de l’exemple précédent. Il les a gardées 5 ans et les a revendu 2 millions, réalisant la même plus value, soit 100%. Les situations de M. DUPONT et M. DURAND sont très comparables en termes économiques, mais M. DURAND, propriétaire d’œuvres d’art, n’a pas payé d’ISF et s’est seulement acquitté de 5% de taxe forfaitaire sur la vente des œuvres d’art (5% sur le prix de vente) soit un total de 100 000 euros d’impôt.
En investissant dans une entreprise, créatrice d’emploi, plutôt que dans les œuvres d’art, M. DUPONT a payé 303 000 euros d’impôts de plus que M. DURAND !
A en croire cet exemple, M.DUPONT mériterait la reconnaissance éternelle de ses concitoyens comme bienfaiteur désintéressé d'une communauté nationale qui a tant besoin des impôts payés par les autres.
Nov. 12
05
La performance vient des opérateurs
L'histoire de FAVI est bien connue. A contre courant des modes managériales, cette entreprise de fonderie picarde a développé une culture originale féconde dans la durée. A la source du système de management mis en place par son patron emblématique, Jean François Zobrist, une réflexion profonde sur l'origine de la performance et une conviction forte :
"il n'y a pas de performance sans bonheur"
"Pour être heureux, il faut être motivé. Pour être motivé, il faut être responsable. Pour être responsable, il faut savoir pour qui et pour quoi on fait les choses mais être libre du comment on le fait, tout en comptant sur une assistance quérable".(1)
Un film documentaire intitulé "Question de Confiance" a été réalisé sur cette entreprise remarquable par François Maillard. On peut se le procurer ici
On peut aussi en savoir plus en se rendant sur le site pédagogique de l'IFMP
(page Entreprise-Documentation)
(1) Fiches Management de FAVI
Nov. 11
20
La fable de l'ébonite
Lors du Congrès du CEE tenu devant 400 dirigeants en 1985, François MICHELIN décrivait ainsi ses collaborateurs : "Si vous veniez à l'usine, ce que vous trouveriez, ce sont des hommes comme les autres qui viennent de toutes les régions de France, il y a des hommes qui ont un métier difficile et peu spectaculaire. Des hommes qui sont là pour devenir ce qu'ils sont.
Des hommes uniques, irremplaçables comme vous tous ; dans toute l'histoire de l'humanité, il n'y aura pas un autre être tel que vous ; c'est pour cela que chaque minute qui passe est une minute capitale. Elle ne reviendra jamais. Comment l'employer pour qu'elle ne soit pas perdue irrévocablement ?
Je ne connais pas de frigidaire où on puisse mettre le temps à attendre pour le récupérer ensuite...
C'est pour cela qu'on n'a pas le droit de faire perdre leur temps aux gens."
Puis à la question : "De quelle manière expliquez-vous aux gens ce que vous attendez d'eux ?" il illustrait sa réponse de la façon suivante : (voir la video en cliquant sur le lien précédent)
Presque trente ans plus tard, sa vision de l'homme ancrée dans les faits n'a pas pris une ride....
Oct. 10
30
Faire confiance aux entrepreneurs !
Le livre que vient de publier Xavier FONTANET fera date. "Et si on faisait confiance aux entrepreneurs" est le témoignage exceptionnel d'un patron à la passion communicative et d'une crédibilité indiscutable. Aux commandes du Groupe ESSILOR depuis 20 ans, il est l'artisan d'une réussite "totale" qui devrait donner matière à réfléchir à ceux qui "pensent" que l'économie de marché est une jungle où seule la loi violente du plus fort a droit de cité, où l'entreprise n'est qu'une machine à faire du profit qui démolit les personnes, où la mondialisation est une malédiction qu'il faudrait combattre etc.
L'histoire d'ESSILOR est un vrai cas d'école qui permet d'aborder concrètement des questions clé. Dans la durée, comment devenir et rester N°1 mondial des verres ophtalmiques, comment rester en croissance régulière d'environ 13% par an, comment augmenter la capitalisation boursière d'environ 15% par an tout en résistant aux excès de la financiarisation de l'économie, comment maintenir un climat de travail de confiance où les personnes sont responsabilisées et valorisées, comment donner du sens au travail et à la notion de communauté, comment associer capital et travail...
Ce livre est un un petit traité d'économie réelle qui met à mal les préjugés de la pensée unique dominante en France. Il aborde une multitude des thèmes du parcours de formation IFMP et fourmille d'exemples concrets, d'illustrations qui montrent ce qu'il est possible de réaliser quand des convictions de bon sens orientent l'action de dirigeants dans la durée.
Parmi les points-clés les plus remarquables qui expliquent la réussite, peuvent être soulignés :
Parmi les points-clés les plus remarquables qui expliquent la réussite, peuvent être soulignés :
- la stabilité des dirigeants et la vision stratégique long terme, appuyées sur un fonds d'actionnariat salarié consistant et décisif
- le client comme raison d'être, le profit comme récompense du service rendu aux clients
- la proximité des dirigeants avec les équipes de terrain
- les valeurs de confiance, de langage de vérité, de méritocratie, de responsabilisation des personnes qui nourrissent en profondeur la culture d'entreprise et assurent sa fécondité (en voir également une illustration ici)
Oct. 10
08
Manager, c'est simple comme un coup de fil...
Alors que l'entreprise France Telecom reste marquée par un profond malaise de ses salariés, médiatisé par plusieurs suicides, Stéphane Richard son nouveau patron a présenté en Juillet dernier son plan "Conquêtes 2015". Ce projet a pour ambition le passage de 200 à 300 millions de clients Orange d'ici 5 ans. Il s'articule autour de quatre grandes conquêtes.
La première d'entre elles devant être "la conquête, je devrais dire la reconquête, des hommes et des femmes d'Orange." A cet effet "Il faut que nous accordions une attention particulière à nos managers. Les managers sont la clé de tout. Il faut que ces managers soient responsabilisés et reconnus. Il faut leur donner davantage de moyens et de marge de manoeuvre."
Stéphane Richard le 1 juillet 2010
La mobilisation des managers doit s'appuyer sur une culture commune ancrée dans des principes communs.
Morceaux choisis :
"Cette ambition de remettre l'humain au coeur de notre démarche passe d'abord par une culture managériale commune.
Etre un manager, dans notre groupe, cela veut dire d'abord s'assurer que ses actions et celles de ses collaborateurs sont centrées sur la qualité du service rendu au client. C'est notre premier principe.
Deuxième principe, être manager, c'est contribuer au progrès de l'entreprise dans le cadre des axes stratégiques du groupe.
Troisième principe, et il est important, veiller à la qualité des relations humaines que le manager entretient avec ses collaborateurs et ses collègues. C'est une qualité d'écoute, c'est le respect, c'est la sensibilité.
Le quatrième de ces principes que nous attendrons de nos managers, c'est de favoriser la coopération et la solidarité au sein de leur équipe et aussi avec les autres équipes.
Cinquième de ces principes, nous attendons de nos managers qu'ils soient garants d'un traitement équitable des individus au sein de leur équipe. Ça aussi, c'est une demande sociale extrêmement forte. L'écoute, le respect, l'équité."
Puisse l'application de ces principes mettre un terme définitif aux comportements décrits dans cet article , pour autant qu'ils soient représentatifs de la réalité !
Sep. 10
21
Associer morale et management, est-ce ridicule ?
Y a-t-il des exigences morales liées à l'exercice du management ? Y a-t-il des valeurs communes, universelles, qui sous-tendent ces exigences ? J'ai eu récemment l'occasion de poser ces questions au patron d'une très belle entreprise multinationale française. Pour en préciser le sens de façon imagée, j'ai pris comme exemple la circulation de l'information : "si vous demandez l'heure à l'un de vos collaborateurs, comment réagiriez-vous s'il ne vous donnait pas l'heure juste ? Ne devriez-vous pas rappeler l'obligation pour chacun de distribuer des informations vraies ?"
La réponse a fusé : "non, je serais ridicule !" Et le patron d'embrayer sur une démonstration en deux points.
Premier point, les collaborateurs savent implicitement qu'il ne faut pas raconter d'histoires...car dans l'ADN de cette entreprise le "pipeautage" est une cause d'exclusion...
Deuxième point, il ne faut pas confondre morale et efficacité économique. Reprenant à son compte la démonstration d'André Comte Sponville dans "Le capitalisme est-il moral", il faut savoir distinguer les "ordres" sans confusion... Selon cette analyse, pour comprendre et fixer des limites à ce que nous faisons, il convient de distinguer quatre "ordres" :
1- L'ordre techno-scientifique qui rend compte de ce qui est possible ou impossible
2- L'ordre juridico-politique qui exprime ce qui est légal ou illégal
3- L'ordre de la morale, qui dit le bien et le mal, le devoir et l'interdit
4- L'ordre de l'éthique, qui concerne ce qui est fait par amour
Pour Comte Sponville, le ridicule c'est la confusion des ordres, le ridicule au pouvoir c'est la tyrannie. La tyrannie de l'ordre inférieur serait de la barbarie. La tyrannie de l'ordre supérieur serait de l'angélisme. Autant la distinction proposée apparaît intellectuellement intéressante, autant il serait irréaliste de vouloir l’appliquer au pied de la lettre. Parce que nous vivons dans les quatre ordres à la fois et que la question de leur convergence se pose constamment.
La réponse a fusé : "non, je serais ridicule !" Et le patron d'embrayer sur une démonstration en deux points.
Premier point, les collaborateurs savent implicitement qu'il ne faut pas raconter d'histoires...car dans l'ADN de cette entreprise le "pipeautage" est une cause d'exclusion...
Deuxième point, il ne faut pas confondre morale et efficacité économique. Reprenant à son compte la démonstration d'André Comte Sponville dans "Le capitalisme est-il moral", il faut savoir distinguer les "ordres" sans confusion... Selon cette analyse, pour comprendre et fixer des limites à ce que nous faisons, il convient de distinguer quatre "ordres" :
1- L'ordre techno-scientifique qui rend compte de ce qui est possible ou impossible
2- L'ordre juridico-politique qui exprime ce qui est légal ou illégal
3- L'ordre de la morale, qui dit le bien et le mal, le devoir et l'interdit
4- L'ordre de l'éthique, qui concerne ce qui est fait par amour
Pour Comte Sponville, le ridicule c'est la confusion des ordres, le ridicule au pouvoir c'est la tyrannie. La tyrannie de l'ordre inférieur serait de la barbarie. La tyrannie de l'ordre supérieur serait de l'angélisme. Autant la distinction proposée apparaît intellectuellement intéressante, autant il serait irréaliste de vouloir l’appliquer au pied de la lettre. Parce que nous vivons dans les quatre ordres à la fois et que la question de leur convergence se pose constamment.
Dans l’entreprise, de quels ordres relève le fonctionnement de la collectivité de travail ? Si la morale n'y occupe pas une place unique, quelle est son importance ?
Selon Octave Gélinier " La morale est ce qui, dans un groupe humain, gouverne les moeurs, c’est-à-dire les comportements des personnes les unes à l’égard des autres. La morale est faite d’un ensemble de jugements de valeur et de règles de conduite qui se traduisent dans les consciences par la notion de devoir. Tous les groupes humains capables de survie sont régis par une morale, qui semble remplir deux fonctions vitales : modérer les conflits internes qui pourraient faire périr le groupe ; et protéger les intérêts à long terme du groupe contre les pulsions du court terme des individus. "... " La légitimité de l’entreprise ne peut être fondée de nos jours que sur l’établissement, avec ses divers partenaires, notamment salariés, d’une certaine convergence d’intérêts et d’objectifs, d’une vision partagée des buts et des moyens. En d’autres termes, d’une finalité acceptable et de règles utiles et justes pouvant recueillir une assez large adhésion. "
Dans cette perspective, associer morale et management n’apparaît pas ridicule mais indispensable.
Comte Sponville lui-même reconnaît que " s’il n’y a pas de morale de l’entreprise, il doit y avoir de la morale dans l’entreprise, par la médiation des seuls qui puissent être moraux, par la médiation des individus qui y travaillent, et spécialement qui la dirigent. "
L'expérience universelle montre qu'on ne peut évacuer sans dommages la morale du fonctionnement des sociétés humaines. Comme l'écrivait François MAURIAC dans son journal, "Tout est permis à qui détient la puissance... Mais l'homme qui a choisi d'être citoyen d'un monde sans loi morale ne devrait jamais quitter sa cotte de mailles, ni boire aucun breuvage avant qu'un esclave y ait trempé ses lèvres, et surtout n'ajouter foi ni à l'amitié, ni à l'amour, ni à la fraternité des armes."
Fév. 10
19
Bien-être et efficacité au travail
Le management de proximité est un facteur incontournable
Quelles mesures proposer pour améliorer les conditions de santé psychologique au travail ? A cette demande du Premier Ministre, un groupe de « praticiens », composé de Henri LACHMANN, Christian LAROSE et Muriel PENICAUD, vient de répondre par la publication d'un rapport intitulé "Bien-être et efficacité du travail". Ce rapport est en tout point remarquable et devrait être une source d'inspiration pour l'ensemble des décideurs intéressés par cette question. Les auteurs ont travaillé de façon pragmatique, sur la base d'auditions de 62 personnes qualifiées, dirigeants d'entreprises du secteur privé, partenaires sociaux et instituts spécialisés.
Après avoir rappelé qu'« un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face », les auteurs précisent les enjeux de leur étude : " Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables...Investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain : de plus, ce n’est pas une charge, c’est un atout pour la performance" car " le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique " et le véritable défi à relever concerne " le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise. "
Pour répondre aux 11 « familles » de facteurs de stress décrites en préambule, dix propositions sont avancées :
1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.
L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.
2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.
Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.
3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.
Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.
4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.
Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.
5. La mesure induit les comportements.
Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.
6. Préparer et former les managers au rôle de manager.
Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.
7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.
Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.
8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.
Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.
9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.
L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.
10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.
Accompagner les salariés en difficulté.
Chaque proposition est détaillée en lignes directrices dont chaque entreprise peut s'inspirer en tenant compte des particularités de son métier et de sa culture.
Nous aimerions souligner ici la cohérence des différentes propositions avancées pour reconnaître et renforcer le rôle des managers d'équipe. Toutes sont dignes d'intérêt. En voici quelques unes à titre d'exemple :
Compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants : la performance économique ne peut être le seul critère d’attribution de la rémunération variable. La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail – par exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne ;
Définir le bon niveau et la bonne utilisation des procédures de reporting, pour éviter de déresponsabiliser les managers et de réduire excessivement le temps consacré au management des équipes
Réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution du manager de proximité : le manager de proximité ne doit pas être simplement une courroie de transmission. Il doit disposer de marges d’adaptation et de décision pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipe.
Systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation, y compris dans l’application des process (notamment les ERP) et dans les métiers les plus répétitifs et contraints : à titre d’exemple, une répartition autonome des plages de travail au sein d’une équipe permet d’adapter au mieux la présence de chacun et de ne pas rajouter un facteur de stress par l’imposition d’horaires inadaptés aux contraintes personnelles (déplacements, conciliation avec la vie familiale, modes de garde)
Systématiser les possibilités de recours au supérieur hiérarchique de niveau n+2 et à un responsable de ressources humaines de proximité en cas de problème avec le supérieur hiérarchique immédiat afin d’agir contre le stress généré par des relations interpersonnelles difficiles.
Un impératif : former les managers...
"Il ne peut y avoir de santé au travail sans vrais managers. Il n’y a pas de substitut à un manager. Or les salariés promus managers ne sont souvent ni préparés ni formés à leurs responsabilités de leader d’équipe.
Chaque proposition est détaillée en lignes directrices dont chaque entreprise peut s'inspirer en tenant compte des particularités de son métier et de sa culture.
Nous aimerions souligner ici la cohérence des différentes propositions avancées pour reconnaître et renforcer le rôle des managers d'équipe. Toutes sont dignes d'intérêt. En voici quelques unes à titre d'exemple :
Compléter les critères d’attribution de la rémunération variable aux managers dirigeants : la performance économique ne peut être le seul critère d’attribution de la rémunération variable. La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail – par exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne ;
Valoriser le rôle du collectif dans l’évaluation de la performance : des indicateurs de performance exclusivement individuels nuisent à l’efficacité collective du travail et au lien social ;
Définir le bon niveau et la bonne utilisation des procédures de reporting, pour éviter de déresponsabiliser les managers et de réduire excessivement le temps consacré au management des équipes
Atténuer le caractère excessivement matriciel de certaines organisations : chaque salarié doit pouvoir identifier clairement son supérieur hiérarchique, faute de quoi il ne sera pas en mesure de dire quelle est sa place dans l’entreprise. Dans un organigramme trop exclusivement matriciel, la relation de proximité entre le salarié et son manager immédiat n’est plus garantie.
Réaffirmer les compétences de décision et pas seulement d’exécution du manager de proximité : le manager de proximité ne doit pas être simplement une courroie de transmission. Il doit disposer de marges d’adaptation et de décision pour optimiser l’efficacité et la cohésion de son équipe.
Généraliser les espaces de discussion sur les pratiques professionnelles, sous la forme de groupes de travail sur le métier ou sur le modèle des anciens cercles de qualité, afin de créer des lieux où développer un retour collectif sur le travail et sur la qualité du métier
Systématiser les marges d’autonomie dans l’organisation, y compris dans l’application des process (notamment les ERP) et dans les métiers les plus répétitifs et contraints : à titre d’exemple, une répartition autonome des plages de travail au sein d’une équipe permet d’adapter au mieux la présence de chacun et de ne pas rajouter un facteur de stress par l’imposition d’horaires inadaptés aux contraintes personnelles (déplacements, conciliation avec la vie familiale, modes de garde)
Systématiser les possibilités de recours au supérieur hiérarchique de niveau n+2 et à un responsable de ressources humaines de proximité en cas de problème avec le supérieur hiérarchique immédiat afin d’agir contre le stress généré par des relations interpersonnelles difficiles.
Un impératif : former les managers...
"Il ne peut y avoir de santé au travail sans vrais managers. Il n’y a pas de substitut à un manager. Or les salariés promus managers ne sont souvent ni préparés ni formés à leurs responsabilités de leader d’équipe.
La formation au management proposée dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, ainsi que dans les cursus universitaires, n’est pas une formation à la conduite des équipes. D’après une étude réalisée par la commission des titres d’ingénieur, 65% des ingénieurs interrogés estiment que leur formation initiale ne les a pas préparés à « s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer ». Seuls 15% s’estiment sensibilisés par leurs études « aux relations sociales ».
La première exigence est donc d’intégrer systématiquement la dimension humaine dans la formation initiale des futurs managers : d’ici trois ans, les diplômes de titre I ou II délivrés par les écoles de commerce et d’ingénieurs devraient tous inclure obligatoirement un module de formation à la responsabilité sociale et au management d’équipes.
Les entreprises devraient :
- investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes, et aux comportements managériaux. Les process et les outils de management ne suffisent pas ;
- accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux responsabilités sociales et humaines du manager."
Nous ne saurions mieux dire...
Nous ne saurions mieux dire...
